En el recién publicado “Reporte de Potencial 2025” por The Talent Strategy Group menciona que el 84% de las empresas encuestadas cuenta con procesos bien establecidos para identificación de empleados de alto potencial, el 82% utiliza el -inmortal- 9 block (box) y estas empresas cuentan en promedio con 16.7% de talento de alto potencial.
Sin embargo, acorde Mckinsey Feb 2025, de todas las promociones que se dan en el mercado laboral, 80% implican un cambio de empleador… pareciera ser que hay una desconexión abismal entre nuestros procesos de “planeación” y nuestros procesos de “implementación” de desarrollo de talento.
A pesar de que dedicamos meses de trabajo de los equipos de RH y de clientes internos de todos los niveles a este robusto proceso de planeación, invertimos miles de dólares en mantener los sistemas de RH, esta desconexión se puede comenzar a entender por qué los outcomes de estos procesos la mayoría de las veces se quedan en un papel. Solo 37% del talento identificado como alto potencial cuenta con planes de desarrollo individuales de calidad, 13% de las empresas comparten con el talento la ubicación en el cuadrante, 21% de las empresas hace una diferenciación en compensación y 49% brinda oportunidades de entrenamiento personalizadas.
A la hora de la verdad, cuando surge una vacante para gerente o director, el líder pregunta ¿tenemos bancas de sucesión identificadas? Sí Check! “bueno, como quiera nos vamos a ir con un head-hunter, porque el talento está muy verde, o la caballada está muy flaca” …
El ratio de contrataciones externas vs movimientos internos, depende mucho de la madurez de los procesos de talento y de la estrategia de atracción de talento, tenemos un espectro muy amplio desde las transnacionales que han declarado en su filosofía de atracción solo contratar -entry level- hasta empresas que contratan 80-90% y desarrollan 20-10%. ¿Cuál es el balance ideal para tu organización?
Pongo a consideración los siguientes elementos:
- El desarrollo interno es el driver #1 para Engagement (empleados internos) y Marca Empleadora (mercado externo). Siempre el contar con un porcentaje alto de desarrollo interno, ayudará mucho en los indicadores de satisfacción y de marca empleadora; los colaboradores, saben que no siempre serán seleccionados, pero la transparencia de cómo se realizan las promociones hacen toda la diferencia
- Grado de especialización vs escasez de skills/capabilities internas. Es importante tener claramente identificado que job families, requieren talento externo (“buy”- full time, o “borrow”- consultores, proyectos temporales). Ej: Data Analytics, Desarrolladores, PM con metodologías ágiles por mencionar algunos
- Momento de Negocio. Tomar en consideración la necesidad de escalar un proceso de manera rápida, con alguien que tenga esos procesos o prácticas en un nivel de madurez mucho mayor al actual
- Cultura interna. La probabilidad de éxito en niveles directivos con un cambio entre compañías es de un 66% (Gallup); este número es aún menor en compañías con culturas muy particulares o arraigadas.
No cabe duda de que la principal herramienta para atracción y retención de talento es un proceso claro, transparente y bien articulado de Desarrollo y Movilidad Interna. La clave es conectar los procesos de planeación de talento que ya tenemos, con el seguimiento y ejecución disciplinada de esos acuerdos, acelerar el readiness de los talentos considerados en bancas, poner a disposición de lideres la información (caja negra) de talento para habilitar toma de decisiones en el día a día, formalizar momentos de “Game-Plan” donde se hace match posiciones y talento clave, entre otros mecanismos muy útiles.
Rodrigo Carretero: El autor es un Ejecutivo de Formación
Ingenieril con 20 años de experiencia en la Función de Recursos Humanos.
Director de Recursos Humanos (CHRO) para FRISA, empresa mexicana de Productos Forjados
con presencia Internacional. Actualmente Asociado e integrante del Comité de Contenido
de ERIAC Capital Humano. contacto@eriac.com.mx
